研究論文

- 目次 -
はじめに

現在、私が最も関心を持っている事は“人間の問題”です。人間の思い、人間の脳、人間の能力、人間の言葉、人間の行動、人間の優しさと冷たさ、人間の遺伝子、出来る人間と出来ない人間、ホモルーデンスとホモサピエンス(遊ぶ人間と仕事する人間)・・・。

仕事柄沢山の人達と出会うことが出来ます。そして沢山の企業と関わることが出来ます。企業の組織も結局一人一人の人間の集合体です。

企業経営者も組織のリーダーである一方で、家族の長であり、よき夫、よき妻、よきおやじ、よきおふくろです。

人間の本質的側面に目を向けて、それを通して、よき企業像(経営者像・人間像)を追求していきたいと考えています。この様な個人的関心(視点)から私なりの考え方を深めていきたいと考えています。

研究論文 1

経営学と経営者能力

寄稿:(社)中小企業診断協会長崎支部機関誌「しんだん長崎」1号

経営学とは、一言で言えば企業経営に於ける、経済的、技術的、人間的諸側面を研究し、経営効率を追及しようとする、社会科学分野の一学問であると言えよう。

しかし、その経営学が、経営の現場で必ずしも役に立つとは言えない現象に、多々直面する。

つまり、経営学的理論と現実の実践論との間に、乖離があるということである。元来、自然科学の学問形成過程は、主観を排し、客観性に基いた認識を理論化することに、科学性を求める歴史であったと言えよう。

従って、社会科学の一つとしての経営学に於いても、この自然科学的科学性、合理性に基く分析アプローチを適用することによって、理論構築が重ねられてきたことは、当然のことと言えよう。

しかし、競争と効率概念を基本原理に形成されてきた、いわゆる20世紀型工業化社会が、その終幕期を迎え、カオス現象の中で、新たな経済社会的秩序が模索される今日、これまでの経営学が求めてきた効率概念と、経済概念そのものが、根本的にパラダイム転換を迫られている。つまり、環境との共生戦略、グローバルな経営論理、高齢化社会に伴う、弱者と強者との共生、生物連鎖的視点を持った経営組織論、等へのパラダイムシトであろう。

又、従来の経営学で論じられている人間観、及び、組織概念だけでは、高度化、複雑化、多様化の一途をたどる現実の企業内外に生じる諸問題に、現実的、かつ有効な対策を導き出せない場面も多くなってきていると思われる。

つまり、生き物としての人間の一部を切り取って、動機づけ論、組織論、リーダーシップ論を展開したとしても、それは表層的部分の世界であり、ヒトをモノ、カネと同列に経営資源ともなす理論に他ならないからである。

この様な理論に基いて動機づけられたとしても、その動機づけられた人間は、果たして真の満足を得ることが出来るのであろうか?

生命体としての人間について、生きる意味の問いかけ、生きる存在としての人間を総合的に理解することの必要性が、経営学に問われているのではないだろうか。

企業を、生き物としての人の思いが、目的論的に組織化された有機体と捉えるとすれば、その企業行動は、まさに生き物として、複雑系の中で捉える視点が必要であり、要素還元論に基く、分析的アプローチのみでは、その本質を正しく把握することは不可能であろう。

経営とは、本来生を営むことであり、又、企業とは、究極には、その生を営む人々の意思決定により運営されている。

そして、経営学では、この意思決定の中で、特に経営者機能としての戦略的意思決定を重視している。ところが、戦略的意思決定の結論に於いては、ただ、企業経営の計画のみが、客観的に提示されるにすぎない。ここでは、企業者の有する主体的条件(思い)は表面から姿を消してしまっている。

ある特定の経営環境を前提とした場合に、そこで活動する同種同業の企業経営行為が、この客観的経営条件に対して、いづれも同じ形を有するなどということはありえない。

逆に、全く対極的な経営行動をとる事例も少なくない。

特に、中小企業経営者は、新しい情報に接したとき、その論理的体系などを時間をかけて推理する前に、その全体系を瞬時に把握しなければならないし、又、現実的にそうしているはずである。少なくとも、その様な直観力を持ち、カンを研ぎすませていなければ、環境変化に迅速に対応することは出来ない。

このことは、論理的思推分析より、直感による全体的、同時処理的判断を常に先行するという考え方が自然、かつ現実的であり、環境変化が激しく、特に経験のない新たな分野にあって、情報が少ない場合の問題把握には不可欠な能力であると思われる。

企業経営者固有機能の一つとしての意思決定に於る、この様な経営者の主体的側面に注目し、経営者能力を、その主体的側面から考察することが今の私の関心事である。

経営者能力に関しては、多くの先行研究があるが、これらの研究で深く掘り下げられていないと思われるものが、この直感による全体的、同時処理的判断能力に関する部分である様に思われる。-この部分の欠落が、経営学が現実に役立たないという意識の根源にあるのではないかと、私自身思うのだが-

それは、人を生きる生物として、複雑系もしくは非線形非平衡系(開放系)として捉える視点であり、分析の科学に対する、直感の科学の問い直しである。

この様な問題意識に基き、又、H.ミンツバーグの指摘する“左脳で計画立案し、右脳でマネジメントする”、或いは“分析と直観連結によるマネジメント”に触発されて、新たな視点から経営者の能力について、ライフワークとして考察を重ねたいと思っている。

2000.9.3 記
研究論文 2

極めて極めて人間的な随想「音楽と仮面 人生と演技」

寄稿:(社)中小企業診断協会長崎支部機関誌「しんだん長崎」2号

私は6年前、ある男声合唱団に入団し、以来趣味は音楽一本に集中した日々を送っている。最近は、合唱(音楽)という不思議な力を通して色々なことを考えさせる。

50歳を過ぎてからのトレーニングでも、人は充分に開発されるものだと我ながら感心したりしている。これまで、出るはずがなかった音域の音(声)が素直に出ている自分にふと気づく事も多く、年を重ねても正しいトレーニングを継続すると、少しづつではあるが、人の能力は確実に向上することを、身をもって経験することも出来た。

人間の身体のメカニズムは、実に不思議で神秘的であるとさえ思う。

人の身体は、どのような名工でさえ造り得ないすばらしい楽器である。しかも、自分の意思で自由自在に音を発することができる楽器である。

最近やっと“イメージがなければ音は出せない”という意味が理解できるようになった。ピアノ、バイオリン或いはギターといった楽器が人を感動させる響きを出す為には、それを奏でる人の思い、イメージ、主張がなければならない。人間という楽器も同じく、その人の思い(イメージ)によって音が発せられ、人に感動を与えることが出来る。

例えば低音域から一挙に高音域の音を出すには、低い音を出している時に、次に出すべき高い音を正確にイメージしておかねば音(声)は決して出せない。

ある高さのある響きを出したいというイメージ(思い)があるからこそ、人間という楽器を構成する各機関が総動員された、その音を出すために働く。私達が日頃無意識に発している音は、人間の身体すべての機関の精緻な共同作業での所産である。

私達合唱団のメンバーは、練習の前にそれぞれにラジオ体操をしたり、足の屈伸運動をしたり、首を丁寧に回したり、さらには両頬の筋肉をもんだり、舌を口腔内でぐるぐる回したり、歯で軽く噛みほぐしたり、思いきり外に出したり、そして手の指先を屈伸したりと、一見音楽とは関係ないようなことまで、様々な準備運動を習慣的にする。最初はそこまでやらなくても、と思ったものである。しかしそれが必要なのである。

人間の身体はそのすべてが、相互に複雑微妙に影響しあってバランスを保っている。しかも、主体者の思い(イメージ)がなければ動けない。

その主体者の思い(イメージ)が人として創造的であり、また心地よく、楽しいものである限り、身体の各機関は喜んで、自らを構成する何十兆個もの細胞を総動員して互いに連携し、主体者のイメージの実現に向けて団結した働きを示す。

古来、多くの宗教者あるいは、デール・カーネギー、ポール・マイヤー、ナポレオン・ヒル等といった成功哲学の創始者達は口を揃えて“思いは必ず実現する”といい、私もなんとなく判った気になっていた。しかし最近60歳を目前にして、その事の本質は人間の本能的能力であると思えてきた。

自然界に存在するあらゆる動植物が、見事なまでの精緻な戦略で進化し、生き抜いている様に、人もまた、大いなる戦略をもって生きている動物であることに間違いはない。

社会的動物である人間にとって、好ましいイメージ(理想・目標)が鮮明に描かれれば描かれるほど、そのイメージの実現に向けて、身体の各部署(機関)が働き始める。その各機関の働きは一刻一刻、一日一日、一年一年、学習効果を積み重ねることになる。何事も実現することは明白といえよう。

最近指導を受けた、ある音楽大学の教授の話によると、“人は音楽を通して成長するように仕組まれている”という。

Persona(人)は言語的に仮面の意味を持つ。Personaを分解すると、Per(~を通してを意味する前置詞)とsona(響き・音)となる。

つまり、人間は仮面をかぶっている存在である。同時に響き(音楽)を通して成長する存在でもある。というのである。

考えてみると、私達の人生はパフォーマンス(仮面)そのものではないだろうか。

“立派な経営者でありたい”、“善き父親でありたい”、“良き夫でありたい”、或いは“そうあるべきだ”との思いを持つことが、健全なる大人の常識であると認識し、無意識のうちに、そのための演技をしている自分に気付きはしないだろうか。その演技が次第に様になってくるから不思議である。その気になった自分がそこにある。

正に“演技(パフォーマンス)が人を成長させる”ことになる。

“馬子にも衣装”、“形から内面へ”等といわれる人材育成の日本的手法も、人の本質を見抜いた先人達の知恵によるものであろう。

これらのことに思いを巡らせれば、巡らせるほど、人間にとってのパフォーマンス(演技・仮面)は人間存在の本質であり、“人間は演技により成長する様に仕組まれた生き物である”と考えた方が、人間に対するより現実的な捉え方であるように私には思われる。

また、“人の身体は心が動かす”とよくいわれるが、ありふれたこの言葉が、恐ろしいほどとてつもなく、深い人間の本質を洞察した言葉だと思われてくる。

人間の不思議さを、音楽を通して身近に考えられる様になったことを、有り難く思うと共に、残されたコンサル生活のライフワークとして、人という不思議な動物の能力の本質を知りたいとの思いが膨らんでくる。

同じ人間でも、若年期、青年期、壮年期、老齢期、そしてそれぞれが置かれた状況によって、人の思いは微妙に変化していく。しかし、人として変わっていくべきものと、決して変わってはならないものとを、しっかり見極められるコンサルでありたいと願っている。

2002.10.15 記
研究論文 3

「椰子の実」に寄せて -見えないモノを観る力についての一考察-

名も知らぬ、遠き島より、流れ寄る椰子の実一つ
故郷の岸を離れて、汝はそも波に幾月。・・・・・

私は、平成15年6月8日ある音楽の専門家から、バリトンのボイストレーニングを受ける機会を得た。そのトレーニング曲に「椰子の実」を選んだ。一週間ほど何を選ぶべきか迷いながら、妻が示してくれた『日本名歌110曲集』のページをめくっていた。ふと目に止まったのが“「椰子の実」島崎藤村”である。

そして、その詩の一語一語が私の心に深く、懐かしく響いてきた。その様子を察して妻が楽譜の下に藤村の詩を漢字を当てはめながら加筆してくれた。

実を取りて、胸にあつれば 新たなり流離の憂い。・・・・・
いづれの日にか郷に帰らん。

異郷の地で身を立てんと必死で頑張る少年(青年?)。そして、いつか父母の待つ故郷に帰らんと自らを励ます・・・。遠く懐かしい私たち日本人の原風景をそこに見た思いがした。今にして、藤村のこの詩が私の胸に浸みわたってくるとは! そしてこの新鮮な感動は、遠い私の過去を呼び起こしてくれた。

今から46年前、私は中学二年生の少年であった。生まれてはじめて憧れの東京に行く事になった。当時、青少年赤十字(JRC:Junior Red Cross)の活動が盛んであった。その年の秋だったと思う。全国JRC大会が東京の日比谷公会堂で行われる事になり、長崎県から中学代表として私が選ばれた。大会を目前に、同級生達は、毎日放課後遅くまで残って、折鶴を折ったり、作文集をまとめたりして、他校へのお土産をつくり、それを私に託した。

そして東京大会最終日、埼玉県羽生市に住んでいる叔母夫婦が、是非私を自宅に連れて行きたいと迎えに来てくれ、それはそれは、とても大事に遇してくれた。叔母夫婦には子供が三人いて、食後その従兄弟たちが音楽の教科書を持ち寄り色んな歌を歌ってくれた。そして私にも何か歌って欲しいとせがまれ、歌ったのが「椰子の実」であった。

今年私は60歳。自分に誓ったことがある。

これからは、出来るだけ素直な生き方をしよう。その為に次の事を心掛けよう。

できるだけ好きな人と付き合うこと。できるだけ童話を読むこと。できるだけ歌を歌うこと。

好きな人と付き合うとは、できるだけ仕事の面でも楽しく仕事ができる相手を選ぼう、童話を読むとは、既に巣立って行った子供達が書棚に置いて行ったギリシャ神話、グリム童話等を久しぶりに手にとろう、そして、唱歌を歌うとは、「椰子の実」でそうしたように、懐かしい日本の原風景の中に自分の原点を辿ってみよう、という事である。

日々激変する今日、“何が正しいか”、“何を選択すべきなのか”、“何を捨て何を守るべきか”・・・。経営コンサルタントを職とする私に、今求められている力(能力)とは、まさにこの一点にあると思っている。過去の経験、過去に築き上げたレール、これまで合理的だとして使い慣れてきた基準(尺度)等々そのどれもが、それだけでは既に役に立たなくなっている。

カオスといわれて久しい社会の流動化現象を前に、“目に見えない本質を捉える力”それは、どこから生まれるものであろうか?

60歳になった今、私にはおぼろげながら、その糸口が見え始めたような気がする。

私の体験から言うと、それは“自分自身を観つめる力”、“自分の本質(本心)を問う力”、“自分は一体何をしたいのかを問い続ける力”、ここにこそ、その根源があるのではないかと思うようになった。

つまり、『最も身近に存在する、自分というものの本質を素直に観つめる(観察する)ことをしないで、人の心、ましてや人の心の総和としての社会の変化の本質を捉える事などできるはずがない。』と言う事である。

計らずも、音楽活動(合唱)に導かれて、これまでの経済学における理論的アプローチとは異なる人間理解について、未熟ながら私なりの実践的研究を始めている。

人を理解するには、複雑系としてトータルに捉えなければ何もわからない。音楽、宗教、哲学、歴史、文学、植物学、動物学、分化人類学、更には医学、物理学、分子学等々あらゆる先人が築き上げた学問を総動員しても未だに理解し得ないであろう。

いずれにしても、残された私のこれからの人生(時間)を、私の内に眠る“内なる子供”と共に、素直に生きていきたいと思っている。

“内なる子供”とは“小さな大人”(注:フィリップ・アリアス著「子供の誕生」より)と言ってもいい。

サンテグジュベリは、「星の王子様」の序文に“昔、大人はみな子供だった。しかしそのことを覚えている大人は数少ない。”と記している。

童話や唱歌の響きによって、私の“内なる子供”が目を覚まし、残された私のコンサル人生をしっかりと見守ってほしいと願っている。

2003.10.31 記
研究論文 4

人を育てる視点と人が育つ仕組み

時代が大きく変わりました。事業をされている皆さんも実感されていることでしょう。ライバル同士が手を組んだり、合併したり、消費者の力が大企業を廃業・倒産に追い込んだり、最近の動きをあげるときりがありません。

確かに日本の社会全体で大きな地殻変動が起こっていることがはっきりわかります。その地殻変動の波を船井総研究の船井幸雄氏は10年前次のように予測していました。

  • 競争から共創(共生)の波へ
  • 対立(分離)から融合化(一体化)の波へ
  • 閉鎖(秘密)から公開の波へ
  • エコノミー(経済)からエコロジー(環境保全)の波へ
  • デジタルからアナログの波へ

私も、ここ10年位の中で、いろいろな経済的・社会的現象を一経営コンサルタントの目で観てきましたが、現実はほぼこの通りに動いてきている実感しています。

そして企業経営を診断・指導する時の私の大事な基準にしています。

何らかの形で事業をされている人、あるいはこれから事業を起こそうとしている人にとって、その事業内容が時代の波に合致しているか否か、あるいは即しているか否かは、重大な要素だと思います。上記の5つの波を是非参考にしてください。

新しい時代の波(社会的価値観)とは異なる方向で、従来のように懸命に汗しても、ほとんど報いられる可能性はないと覚悟せねばなりません。それだけ時代は高度化しているといえます。

さて、今回から3回シリーズで、新しい時代に、事業を営む事業主として、人(事業主も含めた)の力をいかに高め、育てていったらよいのかということを考えていきたいと思います。

【その1】“2:8の原則”と“枯れ木も山の賑わい”

事業をやっている人であればどこかで聞いたことがあると思います。

パレートの法則とも言われていますが“通常の取り扱い品目の中で、上位2割の商品で全体の売上げの8割を占める”、従って“上位2割の重点品目に全精力を傾けるべきだ”というものです。これはこれで戦略的に正しいと思いますが、この法則をあなたのお店なり工場で働く従業員の集団に当てはめてみましょう。

この法則を私が知ったのは相当前ですが、ある昆虫学者の論文を読んでいたときです。その学者はアリの生態を観察していました。1メートル四方の地面でアリを観察すると、せっせと何かえさを咥えて穴に運んでいるアリ、そしてブラブラ動き回っているアリ、その数を数えると、前者が2割、後者が8割。別のところで観察しても同じ結果になるのです。更にこの昆虫学者、学者らしく次の実験をしました。つまり、その2割のアリだけをピックアップして集団を作り、その集団を観察しました。すると、なんとその集団が2と8に分かれる結果を得たのです。何回やっても同じです。そこで学者は唱えました。

昆虫の世界では、“働くアリになるのか、働かないアリになるのかは、個々のアリの特性ではなく、集団の性質である。”つまり、“集団があればそのメンバーは必ず2と8に分解する”という訳です。

この考え方をある社会学者が、われわれ人間の集団に当てはめて実験しました。その結果人間の集団(組織)においても2と8に分解されることを実証しました。つまり、いつも集団(会社)を支えて頑張っている人が2割、可もなく不可もない働きぶりの人が6割、そして、お荷物になっている人が2割というわけです。しかも、これまでのリストラなどで精鋭に絞り込んだ組織のはずなのに、しばらくすると2と8に分解してくる。つまり社員個々のやる気というよりも、組織が持つ性質がそうさせているという考え方です。

さて、このような法則があるとすれば、人を使う事業経営者は現実的に、自分の店、会社の集団をどのように捉え、どのようにマネージメントしていったらいいのでしょうか。

まず何より先に、この2割に該当する人達をいろいろな方法でしっかり動機づけることでしょう。やる気を持続させるために、レベルの高い仕事にチャレンジさせる機会を与え、その結果に対して正当に評価することも大事なことでしょう。いつまでも同じことの繰り返しでは、いずれその人は意欲を低下させ、ダメ人間になってしまうことは人間の性質として当然のことです。

次に、2と8に分かれることが集団の性質だとすれば、その集団全体を常に高めていく努力をするしかありません。仮にA社の社員で2割に属する社員をAさんとします。そのAさんは、A社よりもレベルの高いB社では8割の部類に該当するかもしれません。逆にB社で8割に該当するBさんは、A社では2割の部類に該当する可能性が高いでしょう。組織が常に8割に該当する人を抱え込まざる得ないとすれば、組織を常に高いレベルにしておく努力が求められます。とはいえ、組織のレベルを上げることは、一朝一夕に出来ることではありません。

しかし、経営者がその実現を願う強い意志があれば、最近では、コンピテンシーという、これまでにない手法で、小規模企業でも着実に組織レベルを向上させることが可能になりました。

最後にもうひとつの考え方があります。組織が2と8に分解されるとすれば、2に該当する人達が誇りとやりがい感をもてるのは、本質的に8に属する人達がいるからだといえなくもありません。

妙な言い回しになりますが、“自分は仕事が出来る、会社を支えている”という2に属する人達の自負と精神的充実感は、“自分より仕事が出来ない”8に該当する人達の存在によってもたらされている側面を否定できないわけです。

つまり、“枯れ木も山の賑わい”という先人の知恵に見るように、一見役に立たないと思われる存在があるからこそ、一点の対象が輝いて見える。あるいは全体が活気を呈して見えるという、極めて人間臭い現実があります。

今日のめまぐるしい環境変化の中では、これまで“よく働いている人”、“よく頑張っている人”だから、今後も貢献できるとは必ずしも言えなくなってきました。むしろこれまで8の部類の中で、“仕事の出来るタイプ”ではないと見られてきた人達の中に、これから起こる新しい事業や新しい場面に、だじろがないで果敢に力を発揮できる人材がいるのかもしれません。

現に、最近新たな事業を起こす人、あるいは不振に陥った会社を立て直すことに貢献した人達を見ると、このような従来8に該当する、と見られていた人(落ちこぼれ、はみ出し)が多いのに驚かされます。

人の管理とは、ほんとに難しいものだとつくづく思う一方、事業に必要な人材は時代とともに変わるものだとの想いを強くします。

真の人を診る目を持つ人とは、自分自身の本心(何のために事業を起こしたのか、今後どのような生き方をしたいと思っているのか等)をしっかり見詰めることが出来る人だと言えるのかもしれません。

2004.3.25 記
研究論文 5

和する組織づくり -鉄工所らしくない鉄工所を目指して!-

平成20年 (社)中小企業診断協会公募論文(会長賞受賞)

はじめに

江戸時代から培われてきた、世界に類の無い日本人の文化力の低下が始まったのは、豊かさの尺度が経済だけで測られるようになった1970年代の頃からだといわれている。その後、日本経済は、失われた10年といわれる苦難のトンネルをようやく潜り抜けた。

しかし、その間に、日本人の“感じる知性”は、見る影も無く萎んでしまったように思われる。経済のグローバル化に伴う、熾烈な企業間競争の中で、日本企業は競って各種アメリカ型個人主義的管理手法を導入してきた。その結果、日本的経営の強みとされてきた、人材重視の一丸経営が、非生産的だと見捨てられ、日本特有のチームワーク力の衰退が始まった。そして、ほとんどの企業で、生産性のあくなき追求のあまり、生産性のジレンマ(生産性を追求すればするほど、人間的、創造的発想が萎縮する)に陥ったのである。一方で、ユビキタス社会の進展(社会的情報化の進展)は、否応無しに、組織における人間同士の接触密度を希薄化させてしまった。同時に、人間が生きる上で基本の基本となる“読み書き話力”の能力低下が始まった。

N社の試みは、まさに日本的和力をもう一度取り戻そうという取り組みである。社員それぞれが他者を思いやり、相手を感じ、互恵関係による“和する組織”を作ろうとする試みである。そのことは、経営組織を、“経済合理性というモノサシを超えた基準”で見直そうという試みでもある。また、互恵関係の構築とは自立人間同士の関係づくりであり、それぞれが自立人間になる努力をせねばならないことを意味する。そしてこれらの取り組みは、20年余に及ぶ私の経営コンサルタント人生の集大成ともいえる取り組みである。


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研究論文 6

職場における意識改革 -脳科学的知見の適用事例-

平成22年 日本経営学会九州部会発表論文

目次

  • 問題意識
    • 経営学理論と中小企業の経営現場とのギャップ
    • 大企業と中小企業とのギャップ
    • 目的合理性ないし経済合理性に対する疑問

  • キーワード
    • 「経済合理性と非合理性」(「論理性」と「非論理性」)
    • 「活性化」と「愛」
    • 「習慣」と「脳神経回路」
    • 「考える知性」と「感じる知性」
    • 「自己認識力」と「共感力」及び「共創力」

  • N社の事例
    • 経営コンサルタントとしての視点
    • 具体的改革の手法
    • N社の概要
    • 意識改革の取り組み
    • 今後の課題

  • 意識改革に関する脳科学的知見からの解釈
    • 目標と戦略
    • 仕事の管理における演出性
    • 左脳と右脳のバランス

  • 成果の検証と今後の展開
    • 今回の事例研究で確認できたこと
    • 人材能力開発における今後の課題
    • 経営学における脳科学的アプローチの有効性

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研究論文 7

経営意思決定における意味充実人モデルの意義
-N社のコンサルティング事例を中心にして-

平成24年 博士論文

目次

  • 序  章 意思決定と脳科学の接点を求めて
    • 第1節 問題意識
    • 第2節 研究の課題
    • 第3節 研究の方法
    • 第4節 論文の構成

  • 第1章 N社のAOGU活動
    • 第1節 N社の概要
    • 第2節 コンサルティングの方針
    • 第3節 具体的意識改革の手法
    • 第4節 AOGU活動の実践内容
    • 第5節 AOGU活動の成果の検証
    • 第6節 N社の今後の課題

  • 第2章 内的報酬と脳科学
    • 第1節 大脳新皮質と大脳辺縁系
    • 第2節 人の活性化と関係欲求
    • 第3節 人の習慣と神経回路
    • 第4節 自己認識と共感
    • 第5節 小括

  • 第3章 N社のAOGU活動の理論的裏づけ
    • 第1節 内的報酬と動機づけ
    • 第2節 内的報酬とフロー体験
    • 第3節 内的報酬を生み出す仕事の再構成
    • 第4節 仕事の管理と戦略性
    • 第5節 経営者の意思決定における人間的側面
    • 第6節 小括

  • 第4章 脳科学と経営学説の系譜
    • 第1節 こころのありかの探求時代
    • 第2節 神経科学に至る道
    • 第3節 神経科学と経営学との接点
    • 第4節 脳科学と倫理
    • 第5節 小括

  • 終  章 本研究の結論と今後の研究課題
    • 第1節 本研究の結論
    • 第2節 本研究の社会的意義
    • 第3節 今後の研究課題


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研究論文 8

ダイバーシティーマネジメントにおける女性の本質的な力
-脳科学的アプローチによる組織の活性化に向けて-

寄稿:(社)中小企業診断協会長崎支部機関誌「しんだん長崎」

私は、大企業に26年勤務した後、独立経営コンサルタントとして17年間、現場で企業を見てきたが、その過程で経営現場と経営学理論の乖離を痛感してきた。なかんずく顧問先企業N社で取り組んできたAOGU活動(従業員の意識革新活動)による経営改善の成功事例から見た理論と実践の乖離の問題である。つまり、「経営が経営学の中で考えられ、経営学が経営の中で考えられていない」という問題意識である。

これに対して一つの回答を得たいと、平成21年4月、長崎大学大学院経済学研究科後期博士課程に入学しその乖離の問題を追求した。研究の内容は、近年目覚ましい発展を見せている脳科学分野の知見を摂取し、分けても右脳「大脳辺縁系」の役割の見地から経営学説における人間観の変遷をレビューすることにより、理論と実践の乖離を克服すると考える新しい人間観(意味充実人モデル)を措定し、それに基づいてAOGU活動を再解釈し、経営意思決定における意味充実モデルの理論的・実践的な意義を明らかにしたものである。

その後、経営コンサルタント活動の中で、経営者の性差により、その組織風土が微妙に違うことを体験的に感じていたが、大学院での脳科学的知見の研究を通して、「男性経営者と女性経営者における意思決定のあり方に本質的な相違があるのではないか」との新たな問題意識を抱くようになった。そして、その違いの根底に脳の違い(性差)があるとの仮説を立てた。つまり、男性と女性の脳は同じものではないということである。なぜなら、人類の進化の過程で種の保存のために、男女それぞれが異なる役割を果たしてきたはずであるからである。現に今日、われわれは日常の生活の中で、ほとんどの男女が、互いの認知パターン、思考パターン、そして行動パターンに、微妙なずれがあることを自覚している。しかし、その違いの本質をあえて追求することもなく、男女平等という形式的合理性の下に、互いに相手に不満を持ちつつも、ことを荒立てることもなく日常生活を送っているように思われる。

このことは日本の企業組織においても同じである。多くの男性管理者は、部下の女性に対して、彼女の成長のために、正面から向き合おうとする気概に欠けていると思われる。なぜなら、仕事に対する感覚に違和感があるからであろう。すぐ感情をあらわに表情にだす、すぐ仲間同士グループを組む、等々女性は扱いにくいという先入観を持っている男性管理者が多いと思う。また、日本の企業組織は欧米のそれと比べて、今なお男性中心の管理システムを色濃く残しているといわれている。その結果日本企業は、これまでの男性中心の合理性追求(左脳的発想)というビジネス感覚、ものの見方、価値観だけでは対処できない新たな多くの課題を抱えこまされているといえる。そのことは、これまでの男性型合理性追求管理システムそのものが、限界にきていることを意味していると考えられる。

因みに、私は今年1月より、長崎県男女共同参画室で初めて実施された女性起業化支援事業のコンシェルジュの任命を受け、約40数件の相談案件に対処してきた。その結果、女性のビジネスに対する視点が男性のそれと大きく異なっていることを痛感させられた。つまり、その違いを一言で表現すると、女性は「あれもこれも、ワイワイガヤガヤ」、男性は「一つのことをまっしぐらに、わき目もふらず」である。女性は人類進化の過程で身につけてきた女性特有の母性をベースにした発想(共感性、共有性、関係性)を、一方男性は、獲物を確実に射止めるための発想(効率、合理性)を根底においている。この女性の母性に基づく強かな力が、今まさに日本の企業組織に求められていると思われる。

アベノミクスの成長戦略にも、女性の社会参画の重要性が強く示され、その方策が盛り込まれている。しかし、そこには、女性管理者比率を引き上げる、あるいは、育児を必要とする女性のための働きやすい環境の整備等々、景気浮揚のための経済的・現実的側面だけが強調されている。そのことを否定するわけではないが、日本社会の創造的破壊を目指すためには、男女の本質的違いを追求する視点が明確に示されなければならない。 閉塞感漂う今日の日本の企業組織にあって、その閉塞感を取り除くための鍵は女性が握っているといっても過言ではない。

そこで、私は、経営コンサルタントとして、組織において女性が女性特有の力を発揮するためには、何が問題で、何が必要なのかということを考えていきたい。そのヒントがダイバーシティーマネジメントにあると考える。ダイバーシティーマネジメントとは本来、人種、国籍、宗教、生涯、性別、年齢、性的指向等の違いを認め、その違いを逆に活かして組織の効率を高めていこうとするものである。筆者はこの中で、特に日本の現状に鑑み、男女の違いに焦点を絞って、「男女の違いを認め合い、その違いを活かして組織のパフォーマンスを高める」ための方策を考えたい。真の女性活用を進めていくためには、雇用の場の確保、男女均等政策の推進、並びに子育てと仕事の両立支援等を掲げる前に、まず何より、男女の能力の本質的違いを脳科学的に究明し、男女がそのことを互いに確りと理解し合うことが必要ではないかと考える。つまり外部環境の変化に対する脳の適応の仕方が、男女では明確に違うということの共通理解が前提なるということである。私は、そのことを組織の男女が理解できるように、わかり易く究明していきたいと考えている。

2013.9.3 記